Warum sind Teams nicht automatisch divers?

Warum Diversitätsmanagement für Ihr Unternehmen entscheidend sein kann

Ein zweifellos schwerwiegender Grund sind ausgrenzende Machtsysteme wie Sexismus, Rassismus, Ageismus und Ableismus, die tief in unserer Gesellschaft verankert sind. Diese Ausgrenzungssysteme führen dazu, dass unter anderem Frauen und nicht-binäre Personen, People of Colour, Menschen über 55 oder Menschen mit Behinderung weniger Chancen am Arbeitsmarkt haben - vor allem in gut-bezahlten Jobs.

Doch auch darüber hinaus finden wir in unseren Personalabläufen selbstbestätigende Prozesse, die zu immer homogeneren Teams führen. Der sogenannte ASA-Zyklus von Benjamin Schneider versucht das zu erklären.

Der ASA-Zyklus beschreibt einen selbst-bestätigenden Personalprozess, der auf 3 Ebenen zu einer immer größeren Homogenität unter Mitarbeitenden führt und eine exklusive Organisationskultur schafft. Das Problem: Homogene Teams hindern ein Unternehmen daran, sich an die sich verändernde Realität der Gesellschaft und des Marktes anzupassen.

ASA steht für die drei Ebenen des Personalprozesses “Attraction”, “Selection” und “Attrition”, was auf Deutsch als “Attraktivität”, “Selektion” und “Abgang” übersetzt werden kann.

Das Problem: Homogene Teams hindern ein Unternehmen daran, sich an die sich verändernde Realität der Gesellschaft und des Marktes anzupassen.

1. Attraktivität: Die erste Ebene beschreibt die Dynamik, dass Unternehmen typischerweise Bewerber:innen mit ähnlichem Hintergrund wie andere Mitarbeitende anziehen (ähnlicher Lebensstil, ähnliche Werte, Interessen, Persönlichkeiten, etc.). Ein Unternehmen, das neue Mitarbeiter:innen sucht, bekommt - wenn kein diversitätsoffenes Employer Branding betrieben wird - aus einer Masse an möglichen Jobanwerber:innen, also tendenziell Bewerbungen von jenen, die sich mit den bestehenden Mitarbeiter:innen und der vorherrschenden Organisationskultur identifizieren können, was die Anzahl an diverseren Bewerber:innen deutlich verkleinert.
   

2. Selektion: Im Einstellungsverfahren wählen HR-Abteilungen “passende” Kandidat:innen aus. “Passend” heißt hier häufig, dass nach dem “Schmidt sucht nach Schmidtchen”-Prinzip jene Kandidat:innen ausgesucht werden, die dem:der Entscheidungsträger:in oder dem bestehenden Team am ähnlichsten wirken. Hier machen sich Unconscious Biases (unbewusste Voreingenommenheiten) wie der Ähnlichkeitsbias, auch bekannt als Affinity Bias oder Mini-Me-Effekt, deutlich. Das heißt, dass Personalbeauftragte tendenziell Personen bevorzugen, die ihnen selbst ähnlich sind - sei es aufgrund gemeinsamer Hintergründe, Interessen, Erfahrungen oder anderer persönlicher Merkmale. Das Ergebnis: Aus der bereits verkleinerten Gruppe an diversen Bewerber:innen schaffen es nur wenige, die “nicht ins Bild passen” in das Unternehmen.

   Nun könnte man argumentieren, dass eine gewisse Sympathie zwischen neuen und bestehenden Mitarbeiter:innen durchaus bedeutend ist, um eine gute Zusammenarbeit sicherzustellen. Das stimmt. Allerdings kann der erste Eindruck aus einem Bewerbungsschreiben oder -gespräch täuschen. Außerdem führt das Auswählen nach Sympathie häufig dazu, dass objektiv geeignetere Kandidat:innen vollkommen übersehen werden.

   Das Auswählen nach Sympathie führt häufig dazu, dass objektiv geeignetere Kandidat:innen vollkommen übersehen werden.
   

3. Abgang: Mitarbeitende, die anders denken und handeln als die Mehrheit, verlassen das Unternehmen. Jene vereinzelte Mitarbeiter:innen, die es ins Team geschafft haben, obwohl sie nicht der dort vorherrschenden Norm entsprechen, bekommen, - wenn das Unternehmen nicht proaktiv an einer offenen, wertschätzenden Organisationskultur arbeitet, - häufig das Gefühl, dass sie nicht dazu passen, fühlen sich unverstanden und nicht zugehörig. Teilweise werden sie weniger gehört als andere oder sogar gemobbt, ausgegrenzt. oder diskriminiert. Darauf folgt meist die Kündigung oder zumindest eine innere Kündigung, die minimale Involvierung ins Unternehmen mit sich bringt.
   

   

Wie die Abbildung zeigt, bleiben durch diesen selbst-bestätigenden Personalprozess schlussendlich homogene Teams übrig und nein, Unternehmen sind nicht automatisch divers. Im Gegenteil: Wer diverse Teams möchte, muss sich proaktiv darum kümmern. Die gute Nachricht: Es ist möglich, hinderliche Abläufe zu durchbrechen und Vielfalt zum Vorteil des Unternehmens proaktiv zu gestalten.

Wer diverse Teams möchte, muss sich proaktiv darum kümmern. Die gute Nachricht: Es ist möglich, hinderliche Abläufe zu durchbrechen und Vielfalt zum Vorteil des Unternehmens proaktiv zu gestalten.

Diversitätsmanagement beschäftigt sich genau damit, wie man Vielfalt in Teams bringen kann, diverse Kompetenzen für mehr Resilienz und Innovation nutzt, reibungslose Kommunikation sicherstellt, breitere Kund:innengruppen anspricht und eine Organisationskultur schafft, die Mitarbeiter:innen schätzt und bindet.

Unser Take-Away: Seien Sie sich dessen bewusst, dass Diversitätsmanagement ein proaktiver Prozess ist und auch heißt, bestehende Abläufe auf verschiedenen Ebenen zu analysieren und proaktiv zu durchbrechen.

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Kontakt

Quellen:

Schneider, B.: The people make the place, Personnel Psychology, 1987, S. 437-453

Weiterführende Links:

Scheffer, D., Schmitz, H. & Sarges, W.: “Kompetenzmodelle auf Basis des Werte-Quadrates”,  in Westermann, F. (Hrsg.). (2007). Entwicklungsquadrat – Theoretische Fundierung und praktische Anwendungen (S. 223-244). Göttingen: Hogrefe.

Video:

Attraction-Selection-Attrition model